Op 1 januari 2002 is Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) van start gegaan als uitvoerder van de Nederlandse werknemersverzekeringen ZW, WW en WAO (later de WIA). Het is ontstaan uit het samenvoegen van de vijf voormalige uitvoeringsinstellingen Cadans, Gak, GUO, Sfb en USZO, met daaraan ook toegevoegd de toenmalige beleids- en adviesorganisatie, het Landelijk instituut sociale verzekeringen (Lisv). De vorming van UWV als grote publieke organisatie (een zgn. Zelfstandig bestuursorgaan – ZBO) was het eindresultaat van een lange discussie over de modernisering van de uitvoering sociale verzekeringen in Nederland.Het samenvoegen van zes organisaties met een complexe publieke taak en navenante bedrijfsvoering, een lange historie en uiteenlopende bedrijfscultuur, leidde begrijpelijkerwijs tot een forse organisatie-opdracht voor het nieuw ontstane UWV. In de jaren voorbij 2002 is dan ook heel veel geïnvesteerd in het herwaarderen van processen en systemen, en het vernieuwen van de organisatie, zowel qua structuur en huisvesting als qua personeelsbeleid. Extra risicofactor daarbij was het voortdurend wijzigende politieke discours, de wensen en verwachtingen daaromtrent. Om nog maar niet te spreken van de uitdagingen waarvoor de razendsnelle ICT-ontwikkelingen zorgden en de voortdurende roep om bezuinigingen.

Een van de eerste ingrijpende operaties was het terugbrengen van het enorme aantal kantoorlocaties van 171 naar 30 (hoofdkantoor, 27 front/backoffices en 2 callcenters). Gelijktijdig daarmee werd gewerkt aan het herbeoordelen van het functiehuis. Opdracht en doel was om het totale uitkeringsproces uniformer, efficiënter en transparanter te maken. Dat was een klus die jaren in beslag heeft genomen en eigenlijk loopt dat traject nog steeds. Zeker op ICT-gebied waren en zijn er flink wat hobbels te overwinnen, hetgeen met vallen en opstaan, stukje bij beetje zijn vorm kreeg en krijgt: uitvoeringsprocessen zijn samengevoegd en gemoderniseerd; de (kantoor)automatisering is beter afgestemd op de actuele wensen en behoeften van het personeel en de cliënten.

De Raad van bestuur van UWV staat aan het hoofd van het Uitvoeringsinstituut Werknemers-verzekeringen. De raad bestaat formeel uit drie leden en wordt benoemd door de minister van SZW. Initieel in 2002 is met vier bestuursleden gestart, maar door de jaren heen is er wel variatie geweest. Voorzitters en leden zijn gekomen en gegaan, al dan niet vanwege een minder gelukkige aanleiding (bv. de bekende huisvestingskwestie in 2004).

De raad heeft meteen in 2002 een begin gemaakt met een diepgaand denkproces over de te ontwikkelen koers van UWV voor de nabije en verre toekomst. Dat resulteerde medio 2002 in Kompas 2005, waarin de ultieme missie als volgt werd verwoord: “De vorming van UWV [..] is het startpunt van een andere manier van omgaan met sociale zekerheid. Aan het werk zijn of blijven staat voorop, een uitkering komt aan bod als werken niet mogelijk is. Dit bepaalt onze missie, die kort en bondig luidt: Wij stimuleren werken. Als werken onmogelijk is zorgen wij snel voor inkomen.”

Gaande de jaren is aan deze missie invulling gegeven, met inachtneming van de directe dagelijkse verantwoordelijkheid voor het ‘going concern’. De service naar de klanten mocht niet lijden onder alle veranderingsprocessen en bezuinigingsoperaties. Meer doen met minder mensen en minder geld was noodzakelijk, en mede dankzij steeds betere ICT-ondersteuning was dat ook mogelijk. De communicatie en de werkzaamheden verliepen in toenemende mate via digitale kanalen. Ook voortschrijdende lastenverlichting (wet Walvis) en deregulering hielpen daaraan mee.

De resultaten van alle inspanningen lieten niet lang op zich wachten. Al in 2003 konden o.a. verlaging van de instroom in de WAO, een omvangrijk WAO-herbeoordelingsproces en een betere controle en handhaving worden gemeld. Ook achterstanden bij de WW-intake waren fors verminderd.

Die ontwikkeling zette door in de daaropvolgende jaren. Met gebruikmaking van alle voor-handen zijnde inzichten en mogelijkheden op het gebied van management, communicatie en techniek werden structureel stappen gezet op weg naar een organisatie die kon beantwoorden aan de eisen van de moderne tijd. Een eerste terugblik in 2006 gaf aanleiding tot een trots en tevreden gevoel, maar ook een verdere ambitie tot verbetering:

“De focus op werk boven uitkering is aanwijsbaar versterkt. Dat vergde een forse omslag binnen een uitvoeringsorganisatie die van oudsher formeel-juridisch en op uitkeringsverstrekking is georiënteerd. De wetgever heeft daaraan een belangrijke bijdrage geleverd met de Wet Verbetering Poortwachter, de verlenging van de Loondoorbetalingsverplichting en de WIA. UWV heeft daarnaast door pilots, wijzigingen in het claimbeoordelingsproces WAO, invoering van casemanagement en re-integratiecoaching bij de uitvoering van de WW, de Re-integratietelefoon en het inrichten van een professionele inkooporganisatie van re-integratietrajecten zijn bijdrage geleverd. In 2005 is gestart met de inrichting van toonkamers, waarin vernieuwend en zo regelvrij mogelijk samen met CWI en gemeenten de kortste weg naar werk voor de gezamenlijke klanten wordt gezocht.”

“De samenwerking met de ketenpartners CWI en gemeenten verliep aanvankelijk stroef en was vooral procedureel gericht. De focus van de organisaties was in de eerste tijd sterk gericht op de interne (re)organisatie, die uit de SUWI-wetgeving voortvloeide. Die situatie is veranderd. Gezamenlijk worden ketenprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd, gericht op werk en op verbetering van de klantgerichtheid. Eind 2005 zijn 52 definitieve en 9 tijdelijke bedrijfsverzamelgebouwen gerealiseerd, waarin UWV, CWI en gemeenten hun front office contacten gericht op werk en intake voor de WW en de Wet werk en bijstand (WWB) uitvoeren. [..] Eind 2005 hebben CWI en UWV een samenwerkingsmanifest opgesteld. Dit bevat afspraken op het gebied van geïntegreerde dienstverlening, gezamenlijke communicatie, afgestemde informatiestructuur en kennisdeling. Dit manifest is mede bedoeld om de samenwerking met de gemeenten verder te faciliteren.”

De telefonische bereikbaarheid van UWV was sterk verbeterd door de inrichting van Klant-contactcentra, de elektronische dienstverlening was van vrijwel non-existent geëvolueerd naar druk internetverkeer. Toekomstige clusters van activiteit werden benoemd: bereikbaarheid, elektronische dienstverlening, klachtenbehandeling en klanttevredenheidsonderzoeken, o.a. tot uiting komend in het instellen van een klantgerichtheidsmonitor op kwartaalbasis. Er was een visienota als basis voor verdere verbetering van de dienstverlening: ‘Werken aan de toekomst’. En de wens om samen met de overheid te werken aan ‘De andere Overheid’, die niet regels maar klanten als uitgangspunt neemt.

Op al deze clusters werd in het jaar 2006 en daarna nog verder vooruitgang geboekt. Daarbij kwam het zwaartepunt langzaam steeds meer bij de klantgerichtheid te liggen. Met gebruikmaking van specifieke ‘peoples management tools’, zoals bijvoorbeeld mediation, de werkcoach en de re-integratiecoach, werd bereikt dat escalatie van kwesties met klanten zich veel minder voordeed en dat de dienstverlening echt maatwerk kon worden. De klant kreeg meer grip op zijn eigen re-integratie door het opstellen in gezamenlijkheid van een ‘Individueel Re-integratie-contract’. Ook aan de eigen medewerkers werd gedacht: middels een uitgebreid bewustwordingsprogramma, getiteld ‘De Buitenwereld’, kregen die handvatten aangereikt om (het belang van) hun dienstverlening nog beter op waarde te kunnen schatten. UWV speelt daarnaast in toenemende mate een rol bij kennisvermeerdering op wettelijk en sociaal-medisch vlak. Kenniscentra voor verzekeringsgeneeskunde (vanaf 2005) en arbeidskunde (vanaf 2009) bieden in samenwerking met de Amsterdamse academische ziekenhuizen studie- en promotietrajecten aan voor individuele verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen.

Na een gedegen voorbereiding in het project SUB (Samenwerking UWV-Belastingdienst) was 2006 het jaar dat in het kader van de administratieve lastenverlichting (wet Walvis) belangrijke voortgang werd geboekt met de algemene doelstelling tot afstoting van niet-UWV-specifieke taken. De zgn. collecterende functie werd overgedragen aan de Belastingdienst; de loonaangifte en daaraan gekoppelde premie-inning kwam geheel onder diens verantwoordelijkheid en een substantieel deel van de UWV-medewerkers verhuisde bijgevolg mee.

Het hoge ambitieniveau dat UWV zich oplegde en oplegt bij de transformatie naar een moderne en slagvaardige organisatie pakt ook wel eens minder goed uit. Met name in de ICT-ontwikkeling, met al zijn dynamiek en complexiteit, is een beoordelingsfout snel gemaakt, en UWV bleef daarvan niet gevrijwaard bij het opzetten van een innovatief nieuw WIA-systeem in de jaren 2006-2008. Mede onder druk van de politiek is in 2008 dit WIA-programma stopgezet. Het leidde tot een intensieve herbezinning op de aanpak van dergelijke veelomvattende trajecten.

De in Wet SUWI neergelegde verantwoordelijkheidsverdeling op het gebied van werk en inkomen maakte het noodzakelijk dat de ketenpartners CWI, UWV en gemeenten bij het realiseren van de doelstelling “ Werk boven Inkomen” met elkaar samenwerkten. Het doel was een effectievere en verbeterde dienstverlening aan de burger te realiseren door klantgericht maatwerk richting werkzoekenden en werkgevers. Om deze gezamenlijke prestatie neer te zetten waren de ketenpartners een samenwerkingsverband aangegaan in het Algemeen Ketenoverleg (AKO). Onderdeel van de Wet SUWI was ook dat er bedrijfsverzamelgebouwen (bvg) moesten komen, waarbinnen CWI, UWV en gemeenten gezamenlijk en onder één dak zouden opereren. In 2008 concretiseerde zich dat in een geïntegreerd ketenproces en 124 zogenaamde ‘Werkpleinen’, waar op basis van gezamenlijke dienstverleningsconcepten met één aanspreekpunt voor werkgevers en werkzoekenden een integrale service werd verwezenlijkt.

Het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen (BKWI) vormde een onderdeel van de CWI-organisatie. Dit bureau werkte in opdracht van het ministerie van SZW, vanuit een zelfstandige positie. BKWI bestaat sinds januari 2002. De oprichting van BKWI vloeit voort uit de invoering van de Wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen in 2002. Het bureau verleent diensten aan de SUWI-organisaties, die verenigd zijn in het Ketenoverleg. Het BKWI was organisatorisch geplaatst binnen CWI. Dit betekent niet dat het BKWI onder de aansturing van de Raad van bestuur van CWI viel. De Raad van bestuur van CWI was formeel verantwoordelijk, maar niet materieel. Het BKWI bracht zelfstandig een jaarverslag uit.

In opdracht van het ministerie van SZW werd medio 2006 een evaluatie uitgevoerd naar de effecten van de SUWI-operatie. Daaruit bleek onder meer dat weliswaar de beoogde structuren tot stand gekomen waren maar dat er nog veel te doen was als het ging om ketensamenwerking, procesoptimalisatie en de inzet van informatietechnologie daarbinnen. Sinds 2006 waren de raden van bestuur van CWI en UWV in gesprek over een veel nauwere samenwerking tussen beide organisaties op het terrein van hun beider werkgerichte activiteiten, met als hoofdaccenten klanten en werk en een verbeterde en geïntegreerde dienstverlening waarbij het voor de klant niet merkbaar was door welke organisatie hij/zij werd geholpen. De evaluatie van SUWI en het Haagse Coalitieakkoord van begin 2007 waren mede aanleiding voor de fusie van CWI met UWV op 1 januari 2009. Alles wat te maken had met werk, bemiddeling en re-integratie werd gebundeld in de nieuwe UWV-divisie WERKbedrijf. De werknemers van CWI traden in dienst bij UWV.

BKWI ging als zelfstandig organisatieonderdeel over naar UWV. Hiermee behield de organisatie haar onafhankelijkheid, net zoals in de jaren waarin het onder CWI viel. De gevolgen van de fusie tussen UWV en CWI waren voor het BKWI dan ook betrekkelijk gering. Het heeft tot het jaar 2012 nog onafhankelijk gefunctioneerd, maar kwam daarna bestuurlijk toch verder binnen UWV te liggen, in die zin dat het een geïntegreerd organisatie-onderdeel werd en het jaarverslag een handtekening van de UWV-bestuursvoorzitter behoefde.

De jaren 2008 en 2009 confronteerden UWV, net als de rest van de maatschappij, met de gevolgen van de diep ingrijpende economische crisis. De sterk toenemende werkloosheid vergde een serieuze extra inspanning van de nog jonge organisatie, maar bood tegelijkertijd ook een uitgelezen kans om zich positief te onderscheiden en een imagoverbetering te bereiken bij de media en in de samenleving. Een geluk daarbij was dat de geslaagde fusie met CWI de nodige synergie gaf. Middels een veelheid aan initiatieven (bv. mobiliteitscentra, of ad hoc wetgeving) en intelligente projecten met organisaties in het land werd alles in het werk gesteld om de pijn voor de mensen te verzachten. En mede ook dankzij de steeds betere Polis-administratie en e-dienstverlening (bv. het digitale klantdossier, of de verzuimmelder), waardoor de werkgevers en werknemers makkelijker gegevens konden leveren, dan wel inzien, heeft UWV haar belang bij de bestrijding van de crisis meer dan kunnen bewijzen.

2009 was daarnaast het jaar dat UWV, ondanks het tijdelijk terugdraaien van de invoering van het nieuwe klantproces WIA, de finale stap kon zetten naar de nieuwe divisiestructuur. De jaren daarvoor was hard gewerkt aan deze ‘kanteling’ naar een organisatie die niet meer op de wetsprocessen is georiënteerd: daar waar eerst de procesgang werd bepaald door een wet, bv. de WW, en de afdeling die deze wet uitvoerde in zijn eigen ‘kolom’, werd na de kanteling de procesgang veel meer gericht op de individuele klant en het verloop van zijn servicevraag langs de vijf nieuw gevormde divisies. Het nieuwe klantproces WIA liep daar al op vooruit, maar moest als gevolg van personele en organisatorische bezwaren van de Ondernemingsraad een herbeoordeling ondergaan. UWV kent voor het primaire proces nu vijf divisies: UWV WERKbedrijf, Sociaal Medische Zaken, Uitkeren, UWV Gegevensdiensten en Klant & Service. Met de fusie met CWI per 1 januari 2009 gingen de werkzaamheden van de voormalige divisie WW over naar de divisies UWV WERKbedrijf en Uitkeren. Begin 2010 werd ook de voormalige divisie Arbeidsgeschiktheid, zo veel mogelijk op basis van de bestaande werkprocessen, gekanteld.

De jaren 2010 tot en met 2013 kenmerken zich door een zekere mate van stabilisering: UWV als fusie-organisatie verwierf zich een betere inbedding in de samenleving en een steeds grotere naamsbekendheid. Vanuit de intussen meer toegesneden organisatiestructuur en informatisering werd gewerkt aan het finetunen van alle sv-processen in de richting van steeds meer gedetailleerde, persoonsgerichte en digitale dienstverlening. (Mijn)UWV.nl, Werk.nl en de Werkmap zijn vaste begrippen geworden in het Nederlandse internetdomein. Van een vooral uitkerende en handhavende instantie verandert UWV langzaam meer in een regisseur van de complexe dynamiek met betrekking tot het werkende bestaan. Het werd een spin in het web bij het adviseren en stimuleren van werknemers en werkgevers bij het vervullen van hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Dat was nog bepaald geen sinecure, met de aanhoudende wijzigingen in wetgeving (bv. de Participatiewet, en de daaruit voortvloeiende verschuiving van publieke taken), en ook de forse bezuinigingen die onverminderd doorgevoerd moesten worden. Maar door het aangaan van een myriade aan strategische verbanden met collega-instanties en bedrijven bij het opzetten en uitvoeren van creatieve re-integratieprojecten, alsmede het opbouwen van een democratische dialoog met de klant, slaagt men er in hele mooie resultaten te boeken, hetgeen zich ook vertaalde in een grotere klanttevredenheid. De Nationale ombudsman is dat niet ontgaan, die is in toenemende mate positief over de prestaties van UWV. Parels aan de ketting die het verdienen hier uitgelicht te worden: De Dutch Career Cup en het project Jobscorer (met Feyenoord) – beide gericht op re-integratie van Wajongers via de voetbalsport. Aan ouderen wordt gedacht via het programma 55pluswerkt, jongeren kunnen zich zelfs uitleven met een heuse game ‘Expeditie Work’, en arbeidsbeperkten met psychische problemen kunnen deelnemen in het experiment ‘Fit 4 Work’ (werk wordt ingezet als medicijn).

Relatie met Ministerie van SZWUWV voert taken uit als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) in opdracht van het ministerie van SZW. De Raad van Bestuur legt over de prestaties van UWV verantwoording af aan de minister. In de wet SUWI is onafhankelijk toezicht geregeld. Dit wordt uitgevoerd door de Inspectie Werk en Inkomen (IWI), een onderdeel van het ministerie. Bij de ontwikkeling van beleid en de vertaling van beleid in wetgeving, zoals in 2009 bij de nieuwe Wet Wajong, kan UWV haar kennis en ervaring vroegtijdig inbrengen. Een belangrijk aandachtspunt daarbij is de praktische uitvoerbaarheid van nieuwe wet- en regelgeving. De zgn. uitvoeringstoets, waarmee zulks beoordeeld wordt, vormt het sluitstuk van overleg dienaangaand met het ministerie.

Relatie met Raad van AdviesUWV kende een Raad van Advies. Deze raad werd 1 augustus 2002 ingesteld door de minister van SZW. Tot de taken van de Raad behoorde het adviseren van de Raad van bestuur UWV over de hoofdlijnen van het te voeren beleid en het uit te voeren takenpakket. Daarnaast had de Raad een signalerende functie voor wat betreft de bedrijfsvoeringsaspecten. De Raad van Advies van UWV bestond uit een aantal onafhankelijke leden, die door de minister van SZW werden benoemd. Door aanpassing van de wet SUWI was het hebben van een Raad van Advies niet langer verplicht. Daarom is de Raad van Advies met ingang van 1 januari 2009 ontbonden.

Relatie met ondernemingsraadDe relatie tussen de bestuurder en de Ondernemingsraad is gebaseerd op een goede en nauwe samenwerking. Minimaal één keer per maand vindt overleg plaats. De Ondernemingsraad is voor de Raad van Bestuur een strategische partner bij het opstellen van de toekomstplannen. De Ondernemingsraad levert een belangrijke bijdrage aan de visievorming van UWV. Daarnaast is de Ondernemingsraad nauw betrokken bij het opstellen van het personeelsbeleid voor geheel UWV en andere HRM onderwerpen. In toevoeging op de Centrale Ondernemingsraad zijn ook nog acht onderdeelcommissies operationeel ten bate van de medezeggenschap op divisie- en stafniveau.

Relatie met CliëntenraadDe UWV Cliëntenraad bestond tot 2008 uit een centrale raad, twee landelijke raden (één AG en één WW) en twaalf regionale raden (zes AG en zes WW). In de raden hebben personen zitting die wegens arbeidsongeschiktheid en/of werkloosheid klant zijn van UWV. De raden adviseren UWV gevraagd en op eigen initiatief. Overleg in 2008 leidde tot een nieuwe regeling cliënten-participatie. Hierin zijn de vijftien raden van UWV en de zeven raden van CWI samengevoegd tot één centrale cliëntenraad en elf districtscliëntenraden. De raden bestaan elk uit zestien raadsleden.

Overige relatiesZoals eerder beschreven, heeft UWV zich vanaf 2002 in alle opzichten ontwikkeld tot een moderne organisatie die past in de 21ste eeuw. Samenwerking en communicatie zijn daarbij twee van de hoofdpijlers geworden waarop het succes van het beleid is gegrondvest. Al met al is er in de loop van de tijd een mate van maatschappelijke connectiviteit gegroeid die nauwelijks nog met een paar simpele zinsneden te vatten is. Een aantal verbanden is hierboven meer specifiek de revue gepasseerd. Maar evenzovele andere bleven onbesproken. Het toeval wilde dat in het jaar 2019 een interessante en kleurrijke grafische impressie figureerde in een UWV-interne publicatie. Die afbeelding is hieronder weergegeven, omdat daarin in één oogopslag de kwantiteiten en kwaliteiten van het UWV-krachtenveld mooi helder geïllustreerd worden. Met dien verstande dat een instantie als de Autoriteit Persoonsgegevens in 2013 natuurlijk nog niet bestond.